下班前夕，北京京鼎大廈8層，內蒙古伊利集團奶粉事業部北京區域經理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現在屏幕上。
在乳品行業赫赫有名的伊利集團舍棄國外知名的ERP軟件，委托用友為其“量身定制”了一套分銷管理系統。伊利認識到，誕生于國外的、蘊涵管理思想的ERP是一種事后管理，而任何企業要穩步發展就需要擁有自身獨到的管理理念和模式，這是伊利堅持“量身定制”的理由。在信息化的過程中，不迷信，不盲從，能夠清醒地認識信息化的本質和目標，不折不扣地尊重自己的現實需求，伊利的經驗值得借鑒。
下班前夕，北京京鼎大廈8層，內蒙古伊利集團奶粉事業部北京區域經理在鍵盤上敲了幾下，當天北京地區伊利奶粉的銷售、庫存、進款情況即刻全部顯現在屏幕上，瀏覽片刻后，他對一家該結賬而沒有結賬的超市發出了催款預警。
幾乎在同一時間，在呼和浩特伊利總部，伊利高層也在瀏覽伊利集團當天的銷售和庫存情況。他們使用的是一套根據伊利集團的要求“量身定制”的網絡分銷管理系統。
伊利需要什么？
早在1996年，伊利集團就花200多萬元上了一套美國四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產資源計劃)系統。當時上這套系統的具體動機，今天誰也說不好，但系統運行了四五年，效果卻并不理想，很多管理模塊根本就沒用上，應用的模塊也主要是傳統業務的電子化。
當時，有人分析，這里面既有產品本身的原因，也有企業管理上的原因。因為伊利集團的倉儲、物流配送等根本就達不到軟件的要求。人們形容，四班的MRPⅡ在伊利集團，就像一輛歪歪扭扭行駛在鄉村小道上的奔馳，無論如何也跑不快。
為了提升企業管理的水平，1999年，伊利集團開始醞釀上ERP。圍繞上誰家的ERP，伊利集團內部產生了“買奔馳”還是“買夏利”的激烈爭論。以伊利集團的財力，上一套國外的管理軟件從資金上根本沒問題，但更多人的疑惑是:“奔馳”雖好，但伊利需要嗎？
伊利集團是典型的資源型傳統產業，其前身是呼和浩特市回民奶食品廠，1992年企業固定資產還只有1700萬元，銷售收入3200萬元；到2000年6月，企業總資產已達16億元，主營業務收入26億元。下屬企業30多家，遍布內蒙古、北京、上海、天津、黑龍江等省市區，主營業務是與奶制品相關的食品加工制造和銷售，主要產品有雪糕冰淇淋、奶粉、奶茶粉、液態奶等9大系列500多個品種。十幾年來，伊利集團依托內蒙古豐富的牛奶和廉價的勞動力資源，實現了跨躍式發展。
一走進伊利總部，立刻就能感受到伊利濃厚的個性文化。不僅有草原人的粗獷豪爽、執著與敬業，還有很多“蠻不講理”的規矩。比如，在伊利總部有3000多名產業工人，至今有一條食堂管理規定，任何人不許剩飯，否則罰款50元。另一方面又似乎特別“慷慨”，小到買筆、本，大到幾十萬甚至上百萬元的開支，只要是預算內的，事業部總經理簽字就生效，總裁很少過問。
任何成熟的管理軟件，不論是SAP的ERP軟件，還是Oracle的ERP軟件，都是對一種成熟管理模式的總結，是一種標準的共性產品。在企業信息化的過程中，是個性文化適應抽象的軟件系統，還是抽象的軟件適應個性化文化？在資源、管理、文化等諸多方面凝聚的現實面前，伊利集團選擇了后者。
另一方面，多年來在伊利爆炸式的成長中，企業的管理品質和經營規模出現了脫節。如果用經濟學中的“木桶效應”來形容伊利集團的管理，當時的伊利就是一個令人難以想象的木桶：有的木板非常長，而有的木板又出奇的短，只是由于良好的業績暫時掩蓋了這些管理上潛在的問題。
在伊利，既有國內領先的預算管理制度，也有很多看上去很落后的“土”管理。比如，在伊利的很多生產廠還采用看板式管理，一個包裝工當天就能知道自己包了多少產品，多少廢品，掙了多少錢。
一定要“量身定制”
2000年9月，付沖從銷售部門調任伊利集團信息工程部暨全國數據中心總經理。碩士畢業于生物化學專業，曾經在內蒙古農業大學教過書，在國外做過訪問學者的付沖1996年進入伊利，并在伊利做過資產管理、市場營銷等，對伊利的業務流程和管理有著獨到的見解。付沖認為，以伊利的家底，買一輛“奔馳”根本沒問題，但伊利開得了“奔馳”嗎？不見得！其中蘊涵著巨大的風險--伊利還有很多基礎性管理工作需要規范，需要提升；與IBM、HP、寶潔等跨國公司的管理品質相比，伊利的管理還處在童年，如果強行開一輛“奔馳”，不僅很累，而且風險很大。在付沖看來，信息化的根本目的是服務于管理，并提升管理的層次和效率，因此，對待信息化，絕對不能做沒有把握的事情。
此外，伊利還有一些特殊的理由。ERP誕生于德國，是對成熟制造業管理模式的一種總結，是一種事后管理。而任何企業，要成為全行業的排頭兵，一定要有自己獨特的管理理念和管理模式；買了一個ERP軟件，也就等于買了別人的管理模式；伊利的目標是成為全國乳品行業的老大，要集中資源“構建中國伊利”，必須擁有獨到的管理理念和管理模式，因此，無論如何，伊利的管理系統一定要“量身定制”。
此外，伊利天天在變，需要在變革中求生存，在變革中求發展，付沖比喻，在伊利人自己也無法把握5年后變成什么樣子的情況下，如果從市場上購買一套軟件，讓伊利的管理適應軟件的需求，無異于為一個快速長高的孩子，買一套要求穿戴多年的衣服。
3個月27個分銷點全上線
乳品生產關鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對伊利來說，背靠大草原，奶源應該有著充足的保證，而銷售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團下轄奶粉、冷飲和液態奶三大事業部，在內蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產廠，60多座大型倉庫，近百家銷售辦事處，上萬個分銷代理點，銷售領域資金、物流和信息流的不統一，成了制約伊利快速成長的瓶頸。
付沖決定首先從分銷開始突破，他帶領同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
最后，伊利選定了用友偉庫提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團采用了用友的網絡版財務軟件，有著“先入為主”的優勢外，用友在軟件領域耕耘多年，服務點遍布全國，滿足了伊利集團分銷點遍布全國，需要隨時提供服務的要求。
伊利一貫的行事風格是以最高的效率快速實現，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進入需求分析；4月開始用戶培訓，5月1日正式上線，用友咨詢和服務總監吳文釗帶領30多個人分赴成都、武漢、北京、濟南、沈陽、上海等27個分銷點實施，付沖負責協調；6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實際上就是解決誰適應誰的問題，究竟是伊利的業務流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業務流程改。需求分析開始的第一天，用友的工程師對付沖和信息工程部的同事說：“你們提要求吧！”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業務部門的經理，我只負責幫助你們和業務部門溝通。”此后，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個部門需求分析做完了，業務經理就在上面簽字，沒簽字的就繼續調查分析。
伊利有2000多名銷售人員，經營的規模已經接近原來的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統要解決的關鍵難題有兩個:一是信息流不暢通，解決領導層不知道分公司具體運營的難題；二是實現流程化管理，加強管理者對業務流程和人員的管控。回頭看看去年走過的那段路，付沖覺得量身定制信息管理系統的關鍵是自己要對信息化的目標有清晰的認識，知道哪些業務流程需要改，哪些業務流程不需要改。在需求分析中，付沖始終堅持的一個原則是，一方面盡量往用友原有系統的規范流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程序。
需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結，其中的一個關鍵原因是，1999年伊利集團在組織架構上進行了一次徹底的改革，基本理清了企業整體運行體系和運行思路，建設分銷管理系統一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個原因是伊利集團董事長兼總裁鄭俊懷的強力推進。在信息化之前，伊利召開了一次動員大會，宣布影響信息化進程者“格殺勿論”。
“今天我們溝通40個問題”
伊利和用友的摩擦是從系統實施開始的。為了溝通合作中出現的磨合問題，伊利和用友分別成立了項目組。用友的項目組由偉庫網副總經理李友負責，伊利的項目組由付沖負責，每5天溝通一次。
伊利液酸奶事業部信息負責人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個“刺兒頭”。溝通會一開始，他把筆記本往桌上一擺，開口就是:“今天我們溝通40個問題。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天；后來，需要溝通的問題越來越少，從40個減少到30個、20個，直到3個、2個。溝通的問題大致有三類:一種是不是問題的問題，雙方經過討論認為擔心是多余的或者不合實際，可以暫不考慮；第二種是提出以后覺得有問題，但是可以迅速解決，經過討論確定解決的時間表；第三種，也是最可怕的，是有問題但解決起來很困難或者根本解決不了。
奶粉的保質期很長，而酸奶的保質期只有三天，需要在當天凌晨3點開始配送，6點前擺上超市的柜臺。李友回憶，當時看到這個情形，用友心里一點底也沒有。因為用友的ASP系統只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經過激烈的爭論，甚至是爭吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開發出了適合酸奶配送的產品。
伊利的人經常跟李友開玩笑說，用友的產品里有伊利一半的知識產權。確實，伊利和用友之間，與其說是客戶和供應商的關系，不如說是合作伙伴的關系。在整個合作過程中，伊利的業務人員不是站在一邊指揮或者監督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業務需求，研究系統的改進策略、手段；在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統部的30多名IT人員外，還從業務部門抽調了大量中層干部；用友偉庫當時全部員工只有60多人，投入到伊利這個項目中的就有40多人。
通過使用用友為其量身定制的分銷管理系統，伊利實現了從傳統管理到過程管理的轉變；而用友也通過和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業界的認可。經過一年多的試運轉，今年3月系統順利通過了驗收，付沖和李友的臉上露出了會心的微笑。
技術分析
通常說的ASP模式是指客戶租用服務商的軟件，而伊利集團的ASP則是從技術的角度說的，沒有運營上的租用關系。用友為伊利集團開發的分銷管理軟件，安裝在北京金融街世紀互聯數據中心的數據庫上，伊利的分銷點通過瀏覽器在線使用軟件，客戶端沒有任何應用程序；確切地說，伊利集團總部是ASP的服務提供商，各分銷點是ASP的客戶，只是不存在買賣關系而已。
在世紀互聯的數據中心，最底層的管理，如數據庫的備份、維護等也由伊利集團自己的技術人員完成；只有網絡安全、硬件維護等非核心業務才外包給世紀互聯公司完成。
伊利集團的分銷管理系統是以用友的U8網絡分銷管理系統為基礎，結合伊利的業務流程而生成的。整個系統從分銷、庫存、多賬號管理和配貨入手，將傳統手工控制，變為信息系統控制，盡可能將企業運行過程中的不確定因素變為可以控制的因素，實現了對企業銷售計劃指標、合理庫存量、保質期、產品庫損總量、客戶信用、人員業績等指標的控制。
以前，業務員收到訂單以后要通過手工登記，然后上報經理，出提貨單，通知倉庫發貨；而今業務員收到訂單以后，首先在網上對客戶進行審查，然后核對庫存、付款方式等，上傳部門經理。經理確認后，再傳到倉庫，配送發車全部在網上進行。確切地說，伊利的分銷管理系統更像一個物流管理軟件，是一個缺乏生產制造的小型ERP。
從網點到分銷點，再到銷售中心，然后是訂單和庫存管理中心，全面審批收集的數據，所有單位都通過上網和相應的權限進行數據的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網的地方，伊利的分銷點就可以應用分銷管理系統；記者采訪付沖的時候，他正和用友公司討論建設伊利集團的局域網的問題，不久以后所有的數據都將運行在伊利集團的局域網上。
效果分析
改變了管理的思維方式，實現了數字管理和過程管理，達到了真正的目標管理。
同許多企業一樣，以前伊利集團的管理方式也是逐級匯報，一條消息從代理點傳到總部至少要兩三天；采用信息系統后，代理點--子公司--事業--總部實現了7×24小時實時數據的輸入和查詢，從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒，更重要的是有了后臺數據庫支持，除了必要的溝通外，多數經營數據可以在數據庫內直接查詢，將事后控制，變成了過程控制。以前，問一個銷售經理倉庫內還有多少箱酸奶，他不會去倉庫數一數，而是首先去翻賬單，進了300箱賣了200箱，倉庫內就應該還有100箱，但實際上倉庫內有多少箱呢？不一定是100箱，因為賬單有可能丟了幾張。現在優化了業務流程，提高了效率，一個訂單的流轉從一周縮短到不足24小時。
以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開倉庫，通常需要一周的時間，采用分銷管理系統以后，全部訂單的配送當天就可以完成，同時還可對客戶進行實時審查。在客戶下訂單發貨的時候，本來有一個信用額度的問題，某個客戶只有100萬的額度，但在沒有分銷管理系統的時候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關系替代，有了分銷管理系統以后，超過一分錢都下不了訂單。大大降低了運營成本，僅產品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。
伊利的產品多數是冷藏、保鮮食品，對存貨管理的時間非常敏感，鮮奶的保質期只有3天，冷飲是3個月，液態奶是8個月，奶粉是12個月。以前，倉庫管理員只憑“記憶”管理倉庫，經常把即將過期的產品留在倉庫，而把剛生產出來的產品發走了。有了分銷管理系統以后，根據產品的標號，倉庫內哪些產品是即將過期的，哪些是新生產的，一目了然，因而大大降低了過期產品的損失。而因為資金周轉速度加快、準確預測產量等帶來的效益的提高就更多了。