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一、生產管理的定義、定位與特點
1、定義
勞動密集型企業是指生產需要大量的勞動力，產品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業。又稱為勞動集約型企業。
中小型企業，按工信部、國家統計局發布的企業規模劃分標準，中小企業標準如下：
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內容 |
中型企業 |
小型企業 |
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從業人員（人） |
300≤X<1000 |
20≤X<300 |
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營業收入（萬元） |
2000≤Y<40000 |
300≤Y<2000 |
企業的生產是指企業內將原材料等生產要素轉變成成品的過程。對這一過程有效管理即為生產管理，生產管理是有計劃、組織、指揮、監督調節的生產活動。其意義為以最少的資源獲得最大的成果。
2、勞動密集型中小企業生產管理特點
◇產品標準化程度低，多以客戶為導向，以客戶標準為標準；
◇訂單變更隨意性大，較易產生短時間內無法處理的各類物資異常庫存；
◇生產計劃變動性大，進而帶來采購與倉儲管理困難；
◇機械化程度低，一線員工職業化程度低，多以人海戰術完成生產任務；
◇數據統計粗放，較難形成精細化的統計模型與成本控制系統。
二、生產管理的評價指標QCDPSM
1、質量Q
質量、品質，是一組固有特性滿足要求的程度。產品品質是一個企業生存的根本。質量應滿足相關法律法規要求，滿足客戶指定要求，滿足企業內控要求。
盲目或者過度的重視質量是一種浪費。產品的質量滿足市場和客戶需求即可。過分超出需求的重視質量是一種浪費。對于生產主管來說，品質管理和控制的效果是評價其生產管理績效的重要指標之一。
一般可以設定以下一種或幾種指標：
◇產品合格率、成品率=合格品量/產品總量*100%
◇次品率、不良品率=不合格品量/產品總量*100%
◇抽樣合格率=抽樣合格數/樣本總數 *100%
◇批次合格率=抽檢合格批次/抽檢總批次*100%
◇百噸投訴次數：每百噸產品投訴次數
◇月投訴次數：每月市場投訴次數
2、成本C
成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。生產成本是產品生產活動中所發生的各種費用。合理的成本，既為企業贏得更多的利潤，也是產品具有市場競爭力的有力保障。
任何老板都是無法忍受因高成本帶來的低利潤。因此，生產部門日常管理中，必須將成本管理作為其部門工作的主要內容之一。本次討論的成本為生產部門實際產生成本，與財務記賬成本分類略有區別。
（1）中小食品企業生產加工部門產生的直接成本主要涉及以下類別：
◇材料成本，生產每單位成品所耗費的材料費用，材料費用是生產部分無法控制的，在一定程度上材料成本主要通過控制出品率、損耗率進行控制。
◇材料成本=單位成品耗費的材料費用
◇出品率、成品率= 成品數量/使用原料數量*100%
◇損耗率=1-成品率-次品率
因生產連續性問題，材料成本以便于計算的主料、包材成本為主，無法明確區分的輔料、小料等費用則采用產品品類、單位時間、單位重量進行分攤計算。
◇人工成本，勞動密集型企業設備程度、機械化程度低，人工成本為影響成本的重要指標。
◇總人工成本=生產人員總費用/成品重量
◇直接人工成本=一線操作人員工資費用/成品重量
◇間接人工成本=生產部門脫產管理人員工資費用/成品重量
◇水電氣能耗成本=一般按周、月核算，單位時間內耗費水電氣費用/產出成品數
◇質量成本=單位時間內產生的質量損失費用，如退貨、報廢、降級產生的物料、人工、物流費用等。
（2）生產成本細分結算方法
◇分步法，單位時間內按部門、工段/車間，工序/班組進行分步結算，適合同品類、多工序產品結算。
◇品種法。按產品品種組織成本計算，適用于大量大批單步驟生產。
◇分批法。按批次產品組織成本計算，適用于有明確批次的訂單式生產。
◇產品分類法，按照類別產品匯集生產費用，計算出各類產品的總成本，然后將總成本按一定標準在該類產品的各種產品間進行分配，計算出各種產品成本。適用于產品品種、規格繁多，并且可以按一定標準將產品劃分為若干類別的生產企業。
3、交期D
交期是指將所需產品的數量及時送達到顧客手中的時間，交貨期管理的好壞是直接影響客戶進行商業活動的關鍵，不能嚴守交貨期也就失去了生存權。我們按時交貨，客戶才能按時收給我們貨款，我們才能獲得利潤。
交期評價指標：
◇訂單達成率（訂單、計劃完成率）=完成訂單、計劃數/訂單、計劃總數*100%
◇交貨及時率=按時交貨重量/訂單、計劃重量*100%
◇缺貨率=缺貨重量/計劃重量*100%
◇延遲交貨天數
4、效率P
所謂效率是指在單位時間內產出產品的數量，若產出量多，效率就越高。效率是部門績效的量尺，也是企業生存和發展的基礎，更是工作改善的標桿。現場管理的效率目標可以設定以下一種或幾種指標：
◇作業效率（生產效率）=實際產量/標準產量*100%
◇人均日效率/人均能效（單位kg/人*h）=成品重量/生產人員總工時
◇異常工時，因計劃、設備、供應等異常因素造成的停工時間，與之相對的是有效作業時間。
5、安全S
安全的基本含義是生產必須保證安全，包括人員、設備與財產安全。安全生產是不可分割的完整概念，離開了安全就不能正常的生產，離開了生產去講安全也沒有任何意義。
◇安全事故次數
◇安全事故損失數
6、士氣M
士氣主要是指團體或成員的工作面貌，核心的內容就是群體凝聚力。堅強有力的團隊，高昂的士氣是企業活力的表現，是取之不盡、用之不絕的寶貴資源。
生產管理士氣目標可以設定為以下一種或幾種指標：
◇員工流動性
老員工占比=滿x月員工數量/員工總數*100%
人員流失率（員工離職率）=當月離職人數/員工總數*100%
◇員工出勤率=當月總出勤人次/應出勤人次*100%
◇可行性建議數量
◇人均能效（kg/人*h）=單位時間內總產量/總工時
質量、成本、交期、效率、安全、士氣是評價生產管理效果的6個核心指標，相互依存、相互影響。質量、安全是基層，只有保證質量合格、安全生產才會有高昂的士氣和效率，士氣和效率的提升，才有控制、降低成本的機會，才能保證產品的正常交期。反之質量異常、返工，安全事故頻發，則會打擊士氣，降低效率，產品交期無法保證，更無成本可言。
過分的追求質量勢必造成效率的下降和成本的上升，過分的追求降低成本和高頻率的緊急供貨則勢必影響質量，造成不可預見的質量隱患與潛在風險。
質量與安全是紅線，是警戒線，需要嚴格遵守，效率、士氣和成本成反比關系，效率、士氣越高則成本就越低，反之則越高。因此在制定管理指標時可設成本（直接反應效率、士氣水平）40%-50%、質量20%-30%、交期10%、安全10%-20%四個主要指標，必要時可單獨設置效率、士氣與日常管理指標。
管理評價需全面綜合考慮，評價指標的確認是建立在準確、連續、穩定的生產數據統計基礎之上的，可以說沒有統計，管理評價無從談起。
導入、推行生產管理考核、績效等需先確定需考核的指標，著手數據梳理與分析，然后才能制定出相應的指標數據。拍腦袋決定是不可取的，制定的指標過高、過低都會成為一紙空文。
三、食品企業生產管理人員的基本要求
1、基本素質要求
◇身體健康、精力充沛，無有礙食品安全類疾病
◇品行端正、以身作則、誠實敬業，能夠公平公正的對待下屬
◇具有管理主動性與責任感
2、業務能力要求
◇具有較強的執行力與過程控制能力
◇具有良好的溝通協調能力
◇能夠較快的在團隊內形成影響力與號召力
◇熟悉車間產品工藝、質量、設備相關知識
◇熟悉食品安全、衛生基礎知識，了解相關法律、法規要求
◇有一定的食品從業經驗
四、管理職能（管理五要素）
管理職能是管理系統所具有的職責和功能。最早把管理職能上升為普遍規律的是法國管理學家法約爾。他在 《一般管理與工業管理》一書中，提出管理就是實行計劃、組織、指揮、控制和協調，并作了下述分析：
◇計劃就是探索未來，制定行動計劃，必須具有統一性、持續性、靈活性、精確性的特征；
◇組織就是建立企業的物質組織和社會組織，使其同企業的目標、資源和需要相適合；
◇指揮就是使每個人都履行其所負的職責，做出最好的貢獻，從而使整個社會組織發揮出應有的作用；
◇協調就是統一和調和企業各部門以及各個職工的活動，使所有工作都能和諧地進行；
◇控制就是核實計劃落實情況，以便發現缺點、采取措施、加以糾正，以使實際活動與計劃活動保持一致。
1、計劃
大部分中小企業生產計劃職能由計劃員或生產主管完成，生產計劃主要包括生產計劃和物料計劃，具體負責加工行業生產訂單的進度、物料的差補、訂單的核銷。
大中型企業的PMC（Production Material Control）生產計劃分為生產及物料控制，通常又分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（也可以稱為生管）主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。
相對于大中企業的完善PMC計劃協調部門，中小企業一般很少設置專門的計劃部門或人員，或是設置的人員沒有發揮應有的計劃控制職能。計劃職能一般通過產、供、銷部門主管自行解決，關注的重點是月、周計劃，年度、季度層面計劃由老板親自把控，較為籠統，或是有較為細致的計劃，但無法達成。中小企業計劃環節的缺失，對產品交期與異常物料控制均會產生不良影響。
個人認為對于人員較少，生產流程短，產品品類少，原料種類單一的工廠，可不設置專職計劃人員，計劃職能由各部門主管完成。人員100人以上，或年產值5000萬以上的工廠應設置計劃專員，隸屬于行政或生產部門，負責整個工廠的產、供、銷協調與交期跟進。100~300人或年產值5000萬~2億的工廠應該設置計劃主管1人，隸屬于生產或行政部門，負責產供銷協調、交期跟進與各類異常物資的控制與處置，下設生產計劃專員與統計員。
相對于工廠層面的計劃職能，生產部門應有相應的生產計劃，生產計劃是生產部門對生產任務作出統籌安排，具體擬定生產產品的品種、數量、質量和進度的計劃。是指導生產部門生產活動有計劃進行的依據。
生產計劃是對工廠現有的“材料、人員、機器設備、流程”分配、計劃，滿足銷售部門或客戶要求的三要素“數量、交期、品質”要求。在這一過程中控制生產成本，使工廠獲得適當利益。生產計劃是建立在對企業產供銷體系均有所了解的基礎之上的。
良好的生產計劃工作應具備以下特點：
◇對銷售部門或客戶需求具有一定的預見性，保持與銷售部門或客戶的有效溝通，預見性的制定生產計劃，保證訂單交期；
◇熟悉生產流程、人員、設備產能及生產周期，將銷售部門或客戶需求與生產部門產能合理匹配，按交期長短、客戶重要程度及產線產能平衡合理安排具體排程；
◇熟悉產品物料配比，物料采購周期，設置物料安全庫存，常用物料充足，少或無異常物料、庫存積壓；
◇在保證交期的前提下，減少產品變更頻率，提高生產效率，以規模化生產以獲取規模效益，降低生產成本。
良好的生產計劃可以從策劃層面上保證生產活動的有序進行，保證及時供貨與異常物資的有效控制。反之則會出現以下不良后果：
◇對訂單、產能預測失誤，計劃、生產及物料進度協調不強，計劃安排失誤，生產計劃變更頻繁，無法形成規模化生產，既影響交貨期，又抬高了生產成本，降低公司聲譽與市場競爭力；
◇生產系統計劃紊亂，造成生產異常波動，來料與生產需要不匹配，停工等料，來料后異常加班造品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環；
◇生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式；
◇最嚴重造成訂單堆積，運作負荷加重，導致企業資源管理系統癱瘓。
生產計劃工作是一個負責策劃的過程，中小企業生產計劃人員應該掌握以下工作方法與工具：
◇對有生產、倉儲模塊的ERP系統，應熟練掌握。沒有ERP系統的，應有及時更新的各類物資報表及各類物資的采購周期；
◇掌握生產部門整體產能與各工序產能、人均能效、設備產能當相關數據；
◇熟悉各類生產異常問題的處理時間周期；
◇熟悉各類產品標準與所需物料配比。
2、組織
中小型企業常見的組織結構形式：
◇直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。
上級部門不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。
優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。
缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。
◇職能制
是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構，協助主管從事職能管理工作。各職能機構有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。
職能制的缺點比較明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。
◇直線-職能制
直線－職能制，也叫生產區域制，它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。
直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
直線－職能制的優點是：既保證集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。
直線－職能制的缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以建立各種會議制度，通過會議任務、會議決定的形式以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助主管領導出謀劃策。
勞動密集型中小企業生產部門組織機構的設置原則：
勞動密集型企業生產部門相對其他部門的最大不同是基層員工數量多，這就造成了生產管理部門需要更多的管理人員，而勞動密集型企業的低附加值、低利潤的實際情況又決定著組織盡可能控制管理人員數量。
生產單一類別產品的中小型食品加工企業，生產部門多以工序設置加工車間，多類別產品的企業則多以產品劃分車間。車間內根據生產需要與衛生區域劃分班組進行管理。
品控、維修、倉儲、計劃等職能部門配置較全的企業，生產部門主管可有效管理4-6個車間，超出6個車間則需要設置副職分管。職能部門配置不全，部分相關業務需生產部門自行處理的，則生產部門可管理2-4個車間。車間設車間主任/生產主管/工段長進行管理，一般不設副職。
3、領導
當組織建立以后，就要讓指揮發揮作用，指揮就是在組織內通過逐級安排下屬的工作。各級主管在安排工作時應做出榜樣，并對自己的下屬有深入的了解，因材施教，對不同的下屬及時予以指導、培訓，了解員工與上級或組織達成的協議。在工作過程中定期檢查安排的工作安排的合理性，淘汰沒有工作能力的人。
在日常工作的安排過程中，提倡團隊精神，引導員工保持團結、積極、創新的精神。指揮應保持統一領導、統一指揮，盡量避免雙頭指揮、多頭指揮與越級指揮。
勞動密集型中小企業生產性員工多以中年女性為主，指揮時應注意方式、方法。
4、協調
部門、工序銜接出現異議時的解決方法：
分工不分家，分工是為了使工作更專業化、集中化，分工帶來了各部門位步調不一致，進而企業的計劃就難以執行，只有步調都一致，各個工作才能有條不紊，有保障地進行。
協調一般是同等級的不同部門、工序間進行的，能夠各自退一步自行協調的工作，自行協調處理即可。只有是雙方發生爭執無法協調時，可以通過上級主管協調。緊急事件可現場協調，非常緊急、重要的事請可以通過例會協調。
例會制度可以解決部門之間的不協調問題，利用領導們出席會議的機會來解決共同關心的各種問題。每次會議只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。
5、控制
控制就是要證實各項工作是否已經和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便盡早糾正并避免重犯。
控制、糾偏是一個負責的過程，應通過制定相應的制度、程序與作業指導書等指導性文件進行活動限制。
當某些控制工作顯得太多、太復雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔時，就應該讓一些專業人員來做，即設立專職的檢查員進行檢查，如質量檢查、安全檢查。
五、生產管理的一般原則
1、人員隸屬、分工明確，統一指揮、權責匹配
◇分工產生效率，分工就是將復雜的工作細分簡單化，將生產流程細分班組、工序。在這一過程中應該明晰人員隸屬。勞動密集型企業一線員工多，更應明確，而上級主管則可有多個下屬。
◇統一指揮要求一般是每個員工只有一個上級主管，只接受一個領導的命令和指揮，命令從上級逐級下達到基層。兩個領導或多個領導指揮一個員工或一項工作，則會出現管理混亂，生產秩序擾亂。一般雙頭指揮多出現在上級越過下屬主管，直接指揮下屬的員工。再有就是銜接班組都去指揮同一件事情。
◇各級管理崗位設置時應做到權責匹配，要求其承擔相應職責時應授予其與之相適應的權力。所謂權力就是要求別人服從的權利。
2、組織架構直線化、扁平化
◇勞動密集型中小企業生產部門，人員多，工作復雜程度低，應采用組織直線化，為便于命令傳達的及時性與工作效率應減管理層級，使組織架構扁平化。
3、公平公正，人性化管理
◇不患寡而患不均，同工不同酬，同價料不同，均會引起員工的各種不良情緒。生產主管應公平公正的對待下屬，從計劃分配、薪資待遇等關系員工切身利益的細節上盡量公平、公正處理。在公平公正的前提下，根據下屬的實際情況進行工作分配。
4、盡量合理薪酬體系
工資資是指支付給勞動者的勞動報酬，是企業成本費用的重要組成部分。工資總額的組成：工資總額是指單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。
工資總額一般六個部分組成：即計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班工資和特殊情況下支付的工資。
◇一線員工工資結算方式
生產一線員工多采用計件工資為主的方式結算工作，產量不穩定或無法計算時采用計時工資，計件工資是按照工人生產的合格品的數量和預先規定的計件單價，來計算報酬的一種工資形式。它不是直接用勞動時間來計量，而是用一定時間內的勞動成果——產品數量或作業量來計算，因此，它是間接用勞動時間來計算的，是計時工資的轉化形式。
同崗位工資一般計件工資略高于計時工資。為鼓勵出勤可設置滿勤獎，為鼓勵員工重視質量可以設置質量獎金，一般為計件工資的10%左右。為鼓勵多勞多得，實行綜合計件工資時一般不再設加工工資。
計件工資種類：計件工資可分個人計件工資和集體計件工資。
個人計件工資適用于個人能單獨操作而且能夠計量的產品；
集體計件工資適用于工藝過程要求集體完成的流水線作業，不能直接計算個人完成合格產品的數量的工種。計算出當日總工資后，然后按一定的系數比例分配。
計件工資是一定時間內計時工資的轉化，制定計件工作時間應考慮以下因素：
◇當地的工資水平，同行業的工作水平；
◇勞動強度高低；
◇員工工作效率的可提高性，保證大部分員工的基本收入處理當地平均水平。
◇不同車間、班組之間的均衡性；
◇高溫、低溫，噪音等工作環境的適當加成。
產量不穩定或無法計算時采用計時工資，按計時工資結算時，現場應該設置基本的產量目標。必要時需設置獎金給予調節。為更好的作業效率，生產一線一般不建議使用計時工資。
◇基層管理崗位與關鍵技術崗位工資結算方式
◇系數法：直接下屬的工資是集體計件的，可以直接以下屬的平均工資*1.1~1.5倍系數。
◇計時工資，月工資，即基本工資+績效工資或崗位補貼的結算方法。法適用于下屬個人計件或下屬有不同計算方法的集體計件法。
◇ 承包制，此方法使用較少，以成本結算的方式投放到相應車間、班組，去除員工工資開支外即為管理人員工資。
5、日常管理制度化、標準化
日產管理行為遵循制度化，標準化原則，減少日常工作的隨意化和口頭話。為保證生產秩序，制定制度，要求大家共同遵守。這樣既能減輕管理人員的工作壓力，也能讓員工形成固定的行為方式，以達到產品實現的統一性。
6、人員的分散、團結與穩定性
人員的穩定性是工作效率的關鍵，一個人從事新的崗位和工作，到能夠勝任工作需要一定的時間去適應和學習，在這一時間內，工作效率是無法與成熟工相比的，因此我們希望員工能夠盡快的勝任工作，減少適應和學習時間，保證員工的穩定性，減少人員流失。
不論是一線員工還是管理人員，頻繁的更換，就需要頻繁的適應和學習，對整個工作流程都會產生不良影響。
在保證人員穩定性的同時，應兼顧人員團結和分散，員工來源構成盡量分散化，防止員工中形成影響管理的非正式小團體。
7、持續改進
持續改進是相對于維持現狀來說的， 維持是遵照標準從事工作并針對結果的異常狀態，采取措施使其恢復正常（安定）狀態，使實力能穩定地發揮出來，此為管理活動的基本，若是異常現象不斷地發生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。
持續改進是打破現狀、創造變化、提高實力、將目標放在較現在水準高的地方，擬定達成計劃并確實執行，持續維持這一過程，不斷改善提高。
六、現場管理五要素5M1E
生產管理一切活動的開展，都是圍繞這五大要素進行。即人、機、料、法、環。作為生產管理者，必須要明白的這五大要素具體指什么內容。
人：就是指在現場的所有人員，包括主管、生產員工、搬運工等一切存在的人。
機：就是指生產中所有的設備、工具等輔助生產用具。
料：就是指物料，半成品、配件、原料等產品用料。
法：就是法則。只生產過程中所需要遵循的生產規章制度及各類程序文件、作業標準、作業指導書等。
環：指環境。環境也會影響產品的質量，生產環境的好壞，有可能對員工的安全造成影響。
1、人
人員管理包括招聘、培訓、日常安排、考評、薪資等方面人員招聘
班組長等生產基層人員多以內部選拔為準，車間主任、生產主管等生產中層管理技術人員以內部選拔、外部招聘兩種方式完成。
勞動密集型食品企業基層員工要求身體健康，無危害食品安全的相關疾病。年齡18-60歲，以25-45歲最佳，多以女工為主。
按照產品生產周期長短、需要員工工作時間長短可以分為固工長期工和臨時工
員工招聘方式主要有以下幾種來源：
◇內部員工介紹
此種招人方式進入工廠的員工穩定性最好，招聘成本最低。此類新進員工通過老員工能基本對公司、工廠及工作內容有一定的了解，且介紹人能基本判斷新進員工是否能夠勝任工作。新進員工因為有關系好的老員工幫帶、能夠較快的融入生產車間。人員缺口較大時，一般工廠都會給予一定的找人獎勵、補貼。
◇公司自主招人
生產性員工招聘、多以當地人為主，走街串巷，通過當地的基層村委會、居委會為主，需要付出一定的成本。此類招聘切記實事求是，切勿夸大工資待遇等。欺騙只能解決當時的用工問題，后患無窮，以后的招聘難度會呈指數倍數上升。工廠在當地的名聲很重要。
◇通過中介、勞務派遣公司招人
在上述兩種方式無法滿足用工需求時，可采用此方法招人。優點是能盡快找到更多的人，彌補需求漏洞。缺點也很明顯，直接造成人工成本上升。外加這種方式招到的人員容易抱團，管理難度較大。
人員入職后，需要進行入職培訓，主要是公司對每一個初入公司的新員工介紹公司歷史、基本工作流程、行為規范，組織結構、人員結構和處理同事關系等活動的總稱，目的是為了使員工融入這個團隊。入職培訓應包括但不限于出勤、安全、衛生等生產管理制度要求，以及產品質量要求等內容。
生產部門一線員工培訓主要以切合車間實際需要的制度要求及操作層面的作業指導為主。可以采用行為規范要求集中培訓，操作層面培訓分散到具體班組、崗位，由班組長培訓后指定老員工幫帶，以老帶新的形式進行。因生產車間員工工資多以計件為主，可以給予帶新工人的老員工一定的補貼，以提高其積極性。
生產部門員工日常管理需多以制度、規范等文件形式的要求去管理，控制基層管理人員的隨意性管理。在日常管理中從員工完成工作的效率、質量情況對員工和崗位的適應性進行評價，對不能勝任工作的員工及時作出調整。
關于招工難方面的個人想法：
產能長期無法滿足產能、招工困難時可以從以下幾個方面著手改善：
（1）內部適當提高工資待遇，延長工作時間，優化流程與操作方法，提高效率，出來混都是為錢的；
（2）尋找機械化替代方案，有些簡單的機械設備是我們自己想不到的，而同行、競爭對手已經有人在用了；
（3）尋找OEM途徑或合適的代工點，訂單或部分前處理工序外包，以分解主體業務壓力；
（4）尋求招聘中介合作，使用勞務派遣的方式引進人員。
關于季節性用工方面如何管理的個人想法：
首先要和工人說明是季節性用工，大概的用工時間。和臨工說明車間工作的難度，這樣有心理準備，流失率會低一些。
如果有可能可以保留少量的管理技術骨干，充實基層管理隊伍。如果工廠是純季節性的，無法長期用工，則讓這部分人在產季開始前提前一到兩周就位。
其次是分組管理，盡量從事單一崗位工作，臨工不同與常工，往往還沒有形成良好的作業習慣，產季已經結束了。多崗位工作無法形成有效效率。
三是一定要采用計件工資。
四是要發揮介紹人或非正式小團體領頭人的積極作用，可以給予適當的物質獎勵。
五是盡量給予每人一份意外傷害險或工傷保險
2、機
生產現場設備管理，勞動密集型中小企業的機械化程度低，使用的設備較少，一般缺少專業的設備管理人員，多以生產現場管理人員管理為主，出現問題后找維修人員維修，日常維護保養較為缺乏。應規范設備管理。
◇設備操作人員定崗，每臺生產設備設專人負責，經培訓合格后上崗，未經培訓、授權人員嚴禁操作。
◇嚴格按設備操作規程操作設備，嚴禁違規指揮與違規操作機器。
◇開機送電前要檢查設備及配套設施是否正常，正常方可開機，按照規范操作。
◇工作中加強產品的首件確認和過程確認工作，防止因為設備問題造成的批量性產品異常。
◇操作機械設備時，做好安全防火工作，注意傳送帶等活動運行機構，避免手指、頭發、衣物扯入。
◇緊急情況下，拍下“急停”按鈕，保證人員、設備安全。
◇加強設備的日常維護和保養工作。
3、料
物料是現場生產過程中所耗費的各種生產資料，包括原材料、在制品和成品等，它們是生產加工的對象，是企業生產要素中的重要組成部分。物料在現場擺放整齊，可便于運送到指定作業地點，加快生產進度。
◇物料分類、分批管理
◇物料日清日畢，核算物料平衡。
◇明確標識，整齊碼放、充分利用空間，留出必要的中轉空間，便于周轉。
◇做好必要的物料防護工作。
◇領料專人負責，簽字負責，保證領用賬物一致。
◇同類物料遵循先進先出原則，異常物料需要全程專人跟蹤。
◇區分人流、物流，防止交叉污染。
◇不合格品劃區單獨標識、存放，防止車間錯拿錯用。
◇制定安全庫存，防止斷料停工。
4、法
法則、規則。指生產過程中所需遵循的規章制度。包括：各類生產管理制度、程序文件、作業指導書、工藝、質量標準等。
制定規則的原則：
◇指導性和約束性。制度對相關人員做些什么工作、如何開展工作都有一定的提示和指導，同時也明確相關人員不得做些什么，以及違背了會受到什么樣的懲罰。以處罰等暴力手段維持其執行性。
◇合理性與可執行性。制度、規定應該具備合理性和可執行性，無法貫徹執行的制度只能是一紙空文無法起到相應的指導性和約束性。
◇規范性和程序性。制度對實現工作程序的規范化，崗位責任的法規化，管理方法的科學化，起著重大作用。制度的制定必須以有關政策、法律、法令為依據。制度本身要有程序性，為人們的工作和活動提供可供遵循的依據。
5、環
環境，主要指車間的環境，環境衛生是食品企業的最基本要求，良好的環境衛生是保證食品質量與安全的基礎。大部分食品車間對環境溫度、濕度都有較高的控制要求。
車間現場環境工作區域劃分明確，每天進行日常清潔、整理歸位。
◇地面清潔、無垃圾、無污跡、無積水、無死角。
◇無雜物、各類物品、物資擺放整齊、臺面保持干凈。生產設備按照指定位置擺放。
◇工具、容器、搬運工具等按指定地點擺放整齊，并保持其清潔。未用的原料、輔料及時清理、堆放整齊。
◇廢棄物、殘次品按指定地點存放；不能放入垃圾箱的工業垃圾必須定時清理。
◇水池及地下水道清潔、排水暢通、無阻塞現象。
◇現場標示牌清晰、擺放整齊，車間安全通道暢通。
七、現場管理的基本觀念
1、安全生產、質量第一
◇安全生產
安全生產，是指在生產經營活動中，為了避免造成人員傷害和財產損失的事故而采取相應的事故預防和控制措施，使生產過程在符合規定的條件下進行，以保證從業人員的人身安全與健康，設備和設施免受損壞，環境免遭破壞，保證生產經營活動得以順利進行的相關活動。
在中小企業，安全生產意識薄弱，勞動密集型企業意味著更多的人員和更多的潛在危險。
安全是一切經營活動的基礎，其他問題只是造成相應的經濟損失，安全問題直接造成人員傷亡。在生產與安全的關系中，一切以安全為重，安全必須排在第一位。必須采取相應的預防措施，將危險和安全隱患消滅的萌芽狀態。
安全生產主要從作業程序、保護措施、應急措施、員工培訓和高頻率安全檢查等方面進行。
◇產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的。
從最高領導到一線員工都應樹立質量第一，產品質量是生產不出來，不是檢驗出來的質量意識。
只有在生產過程中的每個環節，嚴格按照生產工藝和作業指導書要求進行，才能保證產品的質量。檢驗僅是針對產品質量標準，在產品生產完成后進行的驗證，產品參數滿足質量標準規定時判定為“合格”。否則判定為“不合格”。此時的產品質量屬性已成為客觀存在，因此產品質量不是檢驗出來的。
保證產品質量的關鍵是生產控制（包括原料控制）。如果忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產品質量的。
然而很多企業從上到下都認為生產部門只管生產，狹義的把生產定義為完勝生產任務，剝離了訂單包含的潛在的質量要求。質量是質量部門的事，出了質量問題就是得找質量部門。
人都是趨利避害的，能推就推。我想許多做品質工作的小伙伴，都或多或少有過這樣的感受。趨利避害是人的本能，采用思想教育等溫和手段無法培養質量意識時，就要采用粗暴的指標性，任務性的考核標準強制實行。如提高質量管理在考核項目中的權重。
合格的原料+嚴格控制的生產過程才能生產出合格的產品。產品質量固然是生產出來的，檢驗工作也是必不可少。如應采購、大領導干預等因素造成來料驗收把關不嚴，不合格的原料被讓步接收或折扣接收，生產部門使用這類原料時間，必然會對成品質量造成影響，即使生產合格也會使加工成本上升或是存在潛在的質量風險。
生產員工通過自檢、互檢完成每件產品質量驗證工作，品控部門在線品控通過抽檢、專檢的的方式進行產品質量驗證。
生產性員工在沒有監督的情況下，就像沒有攝像頭的路口一樣，總有人去闖紅燈，而在線品控就要充當交警的角色去制止這些違規問題。
出現質量異常時，品控可叫停產線、要求整改糾偏、返工等質量處理措施。品控人員無法做全檢，這就考慮使用抽樣的方法進行評價。抽檢就涉及到抽樣比例、數量和抽樣頻率、周期等問題，從比例與頻率上說，更高頻率、更高比例的抽樣，更能及時發現產品的質量異常，更早的去糾正異常問題。如某項指標生產員工逐個自檢，品控抽檢頻率為每1小時抽檢一次，如果出現指標異常，那么這1個小時內的產品就被判為不合格品。如果半小時抽檢一次，則半小時內的產品為不合格品，生產停工糾偏，直至合格方可生產。
2、下一流程就是客戶
在現場絕不應該把不合格產品送至下一個流程，以避免他們的不便。在現場，這樣的想法有時就寫成“不接受、不制造、不流出”，當每一個人都能認同并踐行這個理念時，按照相應的質量標準和作業指導工作。一個良好質量保證體系形成了。
3、以數據說話
以數據說話，能夠量化的管理指標全部量化，管理工作的好壞，最終體現在各類指標數據上。
4、遵循PDCA循環與SDCA循環
在現場管理過程中，第一個步驟就是要PDCA循環，以PDCA循環作為現場管理的工具。以達成“維持標準”和“持續改進”的目標，PDCA是現場管理中最重要的觀念之一。小伙伴們都是從事質量管理的高手，在此就不再一一贅述 。
大家都知道穩定的、標準化的流程能夠產生更高的效率和質量，開始進行PDCA改善時，必須先將任何現有的流程穩定下來。此一穩定的過程稱之為Standardize（標準化）→Do（執行）→Check（檢討）→Action（調整）的SDCA循環
5、過程與結果同樣重要
作為高層管理人員對下手的工作更多的是關注結果，因為他的下屬都是有能夠獨擋一面，獨立思考、分析問題能力的部門主管。而作為中、基層管理的生產管理人員，其下屬缺乏這一方面的能力，這就要求中層主管、基層管理人員要較高頻率的檢查下屬的工作。因為只有良好的過程才有可能產生好的結果。雜亂無序的過程也有可能產生合格的結果，但存在巨大的風險。
我們的工作就是要控制風險，讓整個生產過程處于受控狀態。同時結果也同樣重要，因為我們要對我們工作的結果負責。因而，對于生產管理人員來說過程和結果同樣重要。
八、生產管理常用方法
1、榜樣的力量
在日常工作中我們應該樹立團隊榜樣、標兵，特別是在基層管理工作中，榜樣的左右尤為重要。榜樣的作用就是讓文件化的制度、標準更更直觀，更容易被模仿和學習。
有了榜樣的力量后，一個團隊才會變得團結，有序，高效，哪些看似無法達成的目標，在優秀的領導人物的籌劃，安排，堅持下，都會一一實現。
生產管理人員要有能讓人信服的力量：
能力強，有威信，能吃苦，做榜樣。
品德好，樂助人，有幫手，能呼應。
善溝通，互信任，多指導，共榮譽。
2、胡蘿卜+大棒，以制度、紀律維持生產秩序
生產部門人員數量多，只有個人服從整體才能產生合力，特別是流水線作業的班組的。如果大家的都要滿足自己的個人意愿而不顧及整體利益，則會造成相互抱怨，整個車間、班組效率低下，進而影響班組整體收入，造成惡性循環。因而要求個人必須服從整體。做到這一點要求基層管理人員做出好的榜樣，堅定的執行力和高頻率的現場監督。
總有個別的員工想少做一點工作，這時就需要我們制定相關制度規范、處罰等去約束這些不良行為，也就是我們說的大棒政策。一味的壓力也是不合適的，對于表現優秀的員工需要給予必要到獎勵，這就是胡蘿卜。
只有獎勤罰懶才能保證員工的積極性，多干得不到獎勵，偷懶而不受處罰，時間久了，工作積極的員工也會被工作懶散的員工所同化。
3、計劃、統計、物料平衡與追溯體系
生產計劃是對工廠現有的“材料、人員、機器設備、流程”分配、計劃，滿足銷售部門或客戶要求的三要素“數量、交期、品質”要求。計劃制定實施后，應按既定的統計方法，統計相關數據并計算物料平衡，以確認生產過程物料流轉的準確性。同時又要保證產品、物料的可追溯性。
4、目標管理工具
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
目標管理的目的是通過目標的激勵來調動廣大員工的積極性，從而保證實現總目標。其核心就是明確和重視成果的評定，提倡個人能力的自我提高，以目標作為各項管理活動的指南，并以實現目標的成果來評定其貢獻大小。
目標管理是具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、部門等的行為方向和激勵手段，同時以使其成為評價組織每個成員、每個層次、部門等的工作績效的標準，從而使組織能夠有效運行。
績效考核是目標管理在工作中的直接體現，把公司的總體目標分解到部門。把部門的目標分解到車間、班組或職能人員個人手中。生產部門的績效一般做到一線班組長截止。
績效內容包括第一天將的生產管理評價的五個方面，包括質量、成本、交期、效率和士氣。將管理目標的實現程度直接與個人收入掛鉤，以工作結果好壞評價個人貢獻。
5、PDCA循環、5W1H、魚刺圖工具
◇解決問題的方法或流程-PDCA循環
PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、行動（Action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法，這是質量管理的基本方法，也是企業管理各項工作的一般規律。
◇5W1H 、魚刺圖工具，分析解決問題的方法
是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。
◇對象 （What）——什么事情。我們要做的是什么事情
◇場所 （where）——什么地點。生產是在哪里干的？
◇時間和程序 （When）——什么時候。什么時候干的？
◇人員 （Who）——責任人。這個事情是誰在干？為什么要讓他干？
◇為什么（Why）——原因。為什么這樣做？
◇方式 （How）——如何做。采用什么樣的手段也就是工藝方法。
6、班組5S管理與標準化、目視化、看板管理
5S現場管理法，現代企業管理模式，5S即整理、整頓、清掃、清潔、素養。
◇整理-區分要與不要的物品，現場只保留必需的物品。
◇整頓-必需品依規定定位、定方法擺放整齊有序，明確標示。
◇清掃-清除現場內的臟污、清除作業區域的物料垃圾。
◇清潔-將整理、整頓清掃實施的做法制度化、規范化，維持其成果。
◇素養-人人按章操作、依規行事，養成良好的習慣，使每個人都成為有教養的人。
7、質量三檢原則
三檢制，就是實行操作者的自檢、工人之間的互檢和專職檢驗人員的專檢相結合的一種檢驗制度。
◇自檢
自檢就是生產者對自己所生產的產品，按照標準自行進行檢驗，并作出是否合格的判斷。這種檢驗充分體現了生產工人必須對自己生產產品的質量負責。通過自我檢驗，使生產者充分了解自己生產的產品在質量上存在的問題，并采取改進措施，這也是工人參與質量管理的重要形式。
◇互檢
互檢就是生產工人相互之間進行檢驗。互檢主要有：下道工序對上道工序流轉過來的產品進行抽檢；同一機床、同一工序輪班交接時進行的相互檢驗；小組質量員或班組長對本小組工人加工出來的產品進行抽檢等。這種檢驗不僅有利于保證加工質量，防止疏忽大意而造成成批地出現廢品，而已有利于搞好班組團結，加強工人之間良好的群體關系。
◇專檢
專檢就是由專業檢驗人員進行的檢驗。專業檢驗是現代化大生產勞動分工的客觀要求，它是互檢和自檢不能取代的。而且三檢制必須以專業檢驗為主導，這是由于現代生產中，檢驗已成為專門的工種和技術，專職檢驗人員無論對產品的技術要求，工藝知識和檢驗技能，都比生產工人熟練，檢驗結果比較可靠，檢驗效率也比較高；
其次，由于生產工人有嚴格的生產定額，定額又同獎金掛鉤，所以容易產生錯檢和漏檢，有時，操作者的情緒也有影響。那種以相信群眾為借口，主張完全依靠自檢，取消專檢，是既不科學，也不符合實際情況的。
8、安全四不放過原則
◇國家對發生事故后的“四不放過”處理原則，其具體內容是：
事故原因未查清不放過
責任人員未處理不放過
責任人和群眾未受教育不放過
整改措施未落實不放過
事故處理的“四不放過”原則是要求對安全生產工傷事故必須進行嚴肅認真的調查處理，接受教訓，防止同類事故重復發生。
◇按照“管生產必須管安全”的原則，以制度的形式明確各級領導和工人在生產活動中應負的安全責任。
◇以預防為主，安全教育、培訓的方式確保每名員工都能掌握生產車間須知的基本內容。
以上就是此次關于勞動密集型中小食品企業之生產管理方面的個人想法，歡迎大家留言交流不同意見。
