從“合同評審”中“解放”出來

    長期以來，許多貫標組織被“合同評審”這一過程困擾，普遍采用的做法是在簽訂每一份合同或訂單前都填寫一份合同或訂單評審表，而在實踐中往往很難堅持。多數組織感到不填不行，填起來又費事且意義不大，因而評審表多是事后集中補填，個別企業還出現了要求市場人員帶著合同評審表出差簽訂合同的笑話。
    產生上述問題的根本原因，主要在于組織對評審過程識別不充分，僅確定了銷售活動中的評審過程，未能識別存在于銷售活動前，甚至產品轉入銷售領域前的評審過程，導致所有評審要求都堆積到銷售階段去解決。
    合同評審包括事前評審、比較評審與專項評審三個過程。
    事前評審，即對產品轉入銷售領域前，有關職能部門甚至是組織的管理層對正常情況下的產品質量要求、最大生產能力、最短生產周期、最低銷售價格、同類產品的開發能力等作出評審、確定，即常規情況下的極限能力保證。可將其理解為銷售底線或授權，如酒店管理層對季節性打折幅度的確定。
    比較評審，即銷售人員在處理合同或訂單時，將事前評審所確定的“底線”與合同／訂單的要求進行比較。當要求未突破“底線”或授權時，銷售人員可直接接受合同或訂單；當要求超越“底線”或授權時，則需要進行專項評審，如新產品的開發時限低于組織的正常開發周期。
    專項評審，即確定超越底線的要求能否接受，接受后采取哪些措施予以保證。
    綜合來看，比較評審是銷售領域面臨比較多的情況，如果組織沒有識別并建立事前評審過程，將應該在事前評審階段解決的問題推移至比較評審階段，就會出現銷售人員既做不到，也做不好的情況。事前評審、專項評審是評審活動中“少數的關鍵”，應將其作為控制的重點，如果通過事前評審解決了常規問題，應有事前評審記錄；對于必須通過專項評審解決的特殊問題，應有專項評審記錄。因此，放棄對比較評審的記錄要求，就會“解放”銷售人員，從而使貫標組織從合同評審中“解放”出來。

    “標準化”設計過程沒“準”

    在某些貫標組織中，其設計和開發活動存在著兩種典型的“標準化”現象：其一，以標準要求替代設計過程，即對設計活動的全部規定僅為標準中“控制”設計過程的策劃、輸入、輸出、評審、驗證、確認和更改等活動，而丟掉了“設計過程”本身；其二，以一個統一的“標準過程”管理所有的設計和開發活動，沒有考慮不同類型設計所需的過程可能不同。
    上述兩種現象帶來的結果可想而知。前者會導致設計過程得不到真正的控制、甚至失控；后者不但會導致設計過程失控，還會給很簡單的設計過程控制帶來沉重的負擔。
    標準規定的策劃、輸入、輸出、評審、驗證、確認等是對設計過程控制的要求。以機械產品為例，其典型的設計過程分為三個階段，即初步設計、技術設計和工作圖設計，這三個階段及其設計結果是設計控制的主體。不抓住這個主體，單獨談控制，就很可能不知所云。
    在機械產品的設計過程中，并非任何產品的設計都存在這三個階段，新產品的開發要執行三個階段的要求，而產品的改型設計就不一定了。這時，將初步設計與技術設計合二為一是常見的做法。因而，將新產品開發和改型設計統一到三個階段上來，并采取統一控制的做法是不可取的。總體上講，針對不同的對象，識別、確定相應的過程并有區別地加以控制，是提高過程控制效率的一個重要手段。這實際上是一個針對某一工作，識別其中存在的各個“并行過程”的問題。

    “采購信息”何以不合格

    某貫標組織在初審時，采購計劃不合格，主要原因是在采購計劃中未充分表達“采購信息”，如未明確所采購產品的質量要求等。監督審核時，認為這個問題在該組織其后的采購計劃中仍然存在。受審核方百思不得其解：不寫質量要求采購的產品也沒出過差錯，問題在哪兒呢?
    通過進一步了解，發現該組織向某供方訂購A產品時，表述采購要求的文件有兩種：一是年度采購合同，二是月度采購計劃或訂單。采購合同中規定了產品的類別、質量標準、價格等供貨基本原則；采購計劃或訂單中規定了每次供貨的時間、數量等具體要求。
    筆者認為，上述采購合同以及采購計劃或訂單已經構成完整的采購文件。一個完整的采購要求提出過程包含兩個子過程(簽訂年度合同、提交月度訂單)，每個子過程所要解決的問題不同，其結果要求也不一樣。因而，月度訂單中不提產品質量要求是合理、可行的。若要求月度采購計劃或訂單說清全部采購要求，等于試圖通過一個子過程的活動達到整個過程的目標，這是不合理的，也是沒有必要的。
    但是，由于該組織沒有識別“采購信息提出過程”，其過程控制是自發的，雖然暫時未出現問題，但還是有潛在風險。
    從以上分析看，“過程識別”事關組織的體系建設和高效運作，充分、準確地識別過程，需正確認識、把握以下幾點：
    1．過程識別是過程控制的關鍵；
    2．標準并未規定過程，過程需由組織去識別、確定；
    3．標準對過程“控制要求”的一致性，既不代表過程的惟一性，也不代表控制手段的惟一性；
    4．識別過程，包括識別并行過程和子過程；
    5．通過識別過程，變“自發實施過程”為“自覺控制過程”，從而控制潛在風險；
    6．識別過程的目的，是確保過程控制的有效和高效，因而工作是否有效、效率的高低是衡量“過程”是否得到識別或充分識別的重要尺度。