第一：不符合公司的實際情況

 

　　沒有結合公司的實際情況策劃建立ISO管理體系，導致ISO管理體系規定的要求與公司的實際運營情況完全不相符，除了公司名稱是公司的，其它內容都是別人的，反正就不是公司的實際情況，只是獲得了一張紙而已，這就是所謂的兩層皮現象。

 

第二：領導懶得看一眼

 

　　公司雖然獲得了ISO管理體系證書，但從導入→建立→實施→內審→外審→獲證，領導層從來都不看一眼，所以導致下面的人也就是抱著“只要通過了認證機構的審核就可以了”的心態應付，所以，ISO管理體系也不可能在公司內得到尊重，更不可能得到有效的實施。

 

第三：不是給自己用的

 

　　公司建立的ISO管理體系不是給公司用的，而是給認證機構用的，給客戶看的，所以ISO管理體系具體規定了什么內容，有什么具體要求，天知道，地知道，唯有公司內部的人不知道，如何能改變公司的管理現狀。

 

第四：只有個別人參與和知道，沒有普及

 

　　公司也投入了很多精力、人力導入ISO管理體系，但只有參與ISO管理體系的人知道，其他人一概不知，不論是認證機構審核，還是客戶驗廠，總是這幾個人應對，其他人一概不參與，所以沒有實現全員積極參與的要求，怎么可能改變公司的管理現狀。

 

第五：沒有對全員進行分層培訓

 

　　有些公司從導入到獲得證書，當你抽樣詢問相關人員ISO三個字母是什么意思，竟然沒有一個人知道是什么意思，更別說ISO管理體系包括哪些文件以及文件有什么要求，ISO管理體系怎么能在公司內部落地生根呢？既然落不了地，又何以談規范和提升內部管理呢？所以就出現了ISO管理體系是ISO管理體系，公司內部運作是內部運作。

 

第六：是給建立ISO管理體系人看的

 

　　我們都知道ISO管理體系的精神“說、寫、做三方保持一致，持續改進”，即寫你所說，做你所寫，記你所做，持續改進。

 

　　而某些公司的ISO管理體系很多人都看不懂、看不明，所以就不可能按照ISO管理體系的要求去做，久而久之ISO管理體系就被完全拋棄了，哪建立的ISO管理體系是給誰看的？是給建立的人看的。

 

　　也就是說，當初建立ISO管理體系時，沒有充分考慮到用ISO管理體系的人的實際情況。

 

第七：錯誤認知ISO管理體系

 

　　對ISO管理體系的認知錯誤，認為ISO管理體系就是寫一套文件、填一套記錄，所以根本就沒有把ISO管理體系的要求融入到公司的業務過程中去，也就不可能把ISO管理體系的要求作為日常工作開展的依據或標準，ISO管理體系怎么能起到規范和提升內部的管理？

 

第八：為了培訓而培訓

 

　　不論是ISO管理體系導入培訓、標準知識培訓、文件編寫培訓，還是ISO管理體系文件管理培訓、ISO管理體系實施培訓、內審培訓等，負責培訓的人或部門沒有根據參訓的人員的實際情況采取適宜的培訓方式，不是因人施教，而是我講我的，你聽你的，至于聽不聽得懂是你的事，不是我的責任，反正我按照要求完成了培訓內容，有了培訓記錄，有了所謂的效果評價記錄。

 

第九：缺乏ISO管理體系有效實施的保障機制

 

　　某些公司確實獲得了ISO管理體系證書，只是認證公司每年的現場審核時，才會搬出ISO管理體系，平常ISO管理體系在哪里呢？在柜子里呼嚕睡覺，甚至ISO管理體系文件表面落滿灰塵，為什么呢？是因為公司內部沒有建立一套ISO管理體系有效實施的保障機制，導致了部門產生了“執行與否都一樣，何必給自己制造累贅和負擔”的想法。

 

第十：ISO管理體系過于繁瑣復雜

 

　　當初建立ISO管理體系時，確實投入不少的人力、物力、財力，但建立起來的ISO管理體系過于的繁瑣復雜，不是以“有效性為導向”，而是以“面子工程為導向”，比如建立的目標，每個部門的目標都非常多，再如公司本來規模就不大、流程不復雜，為了面子，模仿大公司的做法建立一大堆的ISO管理體系文件、流程，為什么要如此呢？看起來好看呀，客戶驗廠時好看，認證機構審核時好看，只有自己用時難看。